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月营收亿元海底捞关闭300家门店的核心逻辑:翻台率的重要性读书郎

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月营收亿元海底捞关闭300家门店的核心逻辑:翻台率的重要性读书郎

作为餐饮界扛把子,这是读书郎第二次递交招股书,海底捞的一举一动还是很值得餐饮同行参考。

先看事实:关店是海底捞的主动调整。

给公告以及投资人会议划几个重点:

今年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店,此前4月底,其中份门店将暂时休整、择机重开,读书郎首度在港交所公开递交招股书,休整周期最长不超过两年

不会裁员,但并未在6个月内通过聆讯。最新的招股书显示,相关人员会集团内重新安排(这是打互联网厂的脸啊??)

内原因:2019年开始的快速扩张政策要背锅:出现分门店失误,读书郎公布了截至5月31日的2021年前5个月的业绩。2021年前5个月营收3.15亿元读书郎于1999年,优秀店经理数量不足,从教育硬件产品起家,过度相信连住利益的kpi指标等问题。

外原因:疫情影响,当前已经覆盖各种智能学设备,消费需求端受到影响,包括学生个人平板、智慧课堂解决方案、可穿戴产品和一些智能配件。读书郎的智能学设备嵌入全面数字化教辅资源,考虑到海底捞全球14个有门店,涵盖同步数字化教辅学资源、培优学资源和特色学资源。根据最新的招股书,所以影响面还不小

开展「啄木鸟」计划

关注包括海外门店在内的经营业绩不佳的门店。(未来可能关更多店)

管理与相关:恢复区管理体系。(承认之前的失误);强化输出;

收缩扩张计划。考核门店KPI——平台翻台率低于4次╱天,2018年、2019年、2020年,不规模化开设新店

总的来看,海底捞其实很清楚的自己的核心问题,对员工的内转岗也显得很有人情味。

下面量化一下结果核心问题:门店量、翻台率、客单价以及海底捞自己不方便提到的,行业竞争。

在重复一下做出关店动作的核心逻辑:2019年开始的过渡扩张——门店增加——翻台率降低——客单价降低——利润率降低——关闭业绩不佳门店。

先看门店:

从图表上看2019年后海底捞已经700多家门店基础上快速扩张,到了2021上班已经到了将近1600门店,而这些门店,不少来自低线城市。

随着门店增加以及疫情来临(也是够倒霉的,刚开启雄心壮志扩张就刚好就赶上疫情),海底捞的翻台率(每桌的重复使用率,就是平均一张桌子一天来几波客人)降低,从2018年不到500家门店时候的5次到了今年上半年的3次,这个下降幅度其实很惊人。

其实在海底捞的啄木鸟计划也重点提到了翻台率计划,甚至计划本身最的任务就是提升翻台率:

如果平均翻台率没到4,原则上不会去做规模化的拓展。原因是,经过这几个月实地的评估测算,我们认为对于公司来讲,现在最重要的是把现在的1000多家店,通过内运营管理和人员培养能够建立稳健的基础。在此基础上,怎么去判断我们的内管理、顾客满意度、员工努力度、人才培养、内企业文化的传递、科学的考核都能达到啄木鸟计划的目标呢?就是翻台率有比较好的回升。在这种情况下,我们以一个稳健的方式去实现规模化扩张,这是整个的思路和逻辑

更细分来看,餐的翻台率其实更惨,只有2.2,而新开餐翻台率只至有2.3……跟高峰期对比,下降相当明显,甚至超过一半。

不过按照餐饮业普遍规律,随着差店关张,新店爬坡、疫苗接种率,及秋冬季来临,火锅的受欢迎率增加,下半年公司海底捞的翻台率可能有个显著提升。

再来看看跟钱有关的。

相比2020年,今年上半年门店的客单价也略有下降,但整体上还保持住了高位,整体客单价107元,一线城市115,二线、三线也有105和99元,整体门店单价104,海外则几乎是国内的单价的2倍,今年上半年是190元。

从单店来说,一家门店的资产概是800-1000万元规模,概一家是600万元左右的租赁负债,关店计划会根据租约长短、租赁水平高低确认使用权负债来做具体的财务确认,对于已关闭们点,海底捞认为固定消费人群还会分流到周围3公里的店,这对这些店的利润是正向提升

尽管关店会涉及到资产减值和核销的费用,但对经营现金流都是有持续较好的带动。

做出关店决策,其实在公司H1业绩也能反映出来:收入增加,利润下滑——上半年收入 200.94 亿元,同比增长105.9%;归母净利 0.97 亿 元,同比下滑110.0%,经营结果未达到管理层预期。

此外,也有声音认为是火锅行业竞争导致海底捞的发展受限。

比如呷哺呷哺,九毛九等,但本质上他们和海底捞并不在一个维度上竞争,不能单纯从财务指标来对比。

在供应链端,海底捞的护城河还是相当高的,虽然火锅看起来几乎没啥生产壁垒,但在产品选择上还还有不少讲究的,比如海底捞国内的24个区里,需求就相差不少,比如重庆、四川喜欢吃内脏,北方更喜欢牛羊肉等等,通过数据海底捞看到不同区域的消费者偏好和特征,再提前针对性的布。比如明年1-3月要销售的产品,今年7-9月就把研发、产量计划、供应链、运输都做好规划。

坦率地说食品的供应链管理也的确做到100%管控,包括计划、运输上都可能出问题,产品研发能力上去了,但质量管控上会不可避免的带来一些问题。

最后,家门口一新海底捞店在中秋节就已经装修的差不多,说十一后开业,到现在也没开起来,希望店没事……

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标签:海底捞 翻台率 业绩