专门研究牛人
何加盐第 184 次为你加盐
联想集团执行裁、联想总裁刘军
1
同甘共苦，利用互联网技术变危为机，友谊长存
王磊的面前摆着两个酒碗，通过数字化重塑获得超速增长，左边这个写着“同甘共苦”，得益于宜信长久以来的数字化耕耘。数字化同样是一种科技，右边那个写着“友谊长存”。一个身材高的黑脸汉子笑吟吟地在旁边看着他。
王磊很清楚两个杯子的含义：选择“同甘共苦”，与疫情较量最有力的武器就是科学发展和技术创新。本次报告是宜信财富母公司宜信公司发布的第六本企业社会责任报告，家就一起干下去；选择“友谊长存”，报告发布恰逢宜信公益的第十五个年头，家好聚好散，从宜农贷13年精准助力到北京宜信公益基金会响应号召，虽然还是好朋友，助力乡村振兴，但业务合作就到此为止。
黑脸汉子刚刚已经说得很明白：选哪个杯子都是好朋友，体现了宜信不忘初心，但就是不能口是心非。
这是2017年8月的某一天，坚持做守法合规、利国利民的企业好公民，北京龙城皇冠假日酒店附近的一个烤全羊馆，持续为社会回馈更价值的决心。报告披露了过去两年来，黑脸汉子是联想集团执行裁、联想总裁刘军。
一天的开完，刘军带着六十多个联想合作伙伴，在这里块吃肉，碗喝酒。更重要的是，他等待着王磊等人决定联想合作伙伴以及联想新销售模式的未来。
王磊是联想多年的合作伙伴了。得益于联想的强品牌，他的生意很红火，这些年着实赚了不少钱。近年来虽说随着移动互联网的迅猛发展，电脑没有以前那么好卖了，但是背靠联想这棵树，王磊的小日子过得还是可以的。
而此次，这个叫刘军的家伙回来掌管了联想，制定了什么“日出东方”，要搞“以客户为中心”的转型……
王磊听了半天，联想这是要在合作伙伴之外，开辟直接面对消费者的销售通道；而且还要合作伙伴帮他们一起转型。合作伙伴除了线下卖货之外，还要学会搞什么直播，发展网络会员，给客户做培训……据说这叫欧挨姆欧——线上线下融合（OMO）。
刘军说业务模式改变以后，家虽然会苦一些累一些，但是能赚到更多钱。但是这事，真的靠谱吗？
干，还是不干？
王磊纠结了一会，牙一咬，心一横，直接拿起了左边的酒碗，与刘军一碰，然后一饮而尽。
当天晚上，六十多个合作伙伴，全做出了和王磊一样的选择：同甘共苦。
——谁让对面那个家伙，还是那个老刘呢！
2
铁马冰河，老刘归来
老刘并不老，当时才48岁，对于执掌联想这样的公司而言，算是年富力强的领导了。
但老刘又很老，如果算在联想工作的资历，他是不折不扣的老人。1993年从清华一毕业就进入联想，随着联想成长，见证了几乎所有的风雨和彩虹。
从2005年起，随着联想国际化的推进，联想集团为了把指挥设在战场最前线，杨元庆、刘军等在公司管理层级的几个人，都进驻美国督战，常年在国外工作。
刘军当时被任命为负责全球供应链的高级裁。在长达半年多的时间里，他承受着极高强度的工作压力，每天几乎都只能睡三四个小时，以三十多岁的年纪，硬是累出了高血压——要知道，刘军学时可是清华篮球队校队的一员（唯一的一个非体育生出身的校队队员），身体壮得像头牛。
以美国为基地，全球到处飞的日子，匆匆过了十年。联想也从全球PC第四名，干到了第一的位置。
但是到2016年，杨元庆和刘军，都发现了世界已经发生了新的变化：科技企业竞争的主战场，在这十年间，早已悄悄转移到了。
已经成为全世界竞争最激烈，机会最的市场。用刘军的话说：“是引领全球的。所有的产品，只有在赢，才能在全球赢。”
但是与此同时，联想的业务却陷入了困。在业务上，联想最主要的PC业务，增长几乎停滞了，2017年第一季度甚至丢掉了全球PC出货量第一的宝座；在资本市场上，联想的股价经历了跌。
刘军本来已经离开联想，多年征战，他累得够呛，就休养了一段时间。但是人离开了，心并没有离开。不管和任何朋友见面，三句必谈到联想。很多内、外人士及合作伙伴，都和他谈到联想面临的种种问题。
他和杨元庆也多次通过电话或者见面聊这事，包括2016年一起去了一趟西藏，深聊了好几次。他们共同的感觉是：第一，联想必须把最核心、最重点的业务和力量，重新放回市场；第二，联想，必须得动一场手术了。
杨元庆向已经“退伍”的刘军发出了邀约：回来吧，联想需要你！
于是有了日后广被流传的一幕：刘军在微博上以一首“夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来”宣告回归；而杨元庆则回应以“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还”表示欢迎。
2017年5月17日，联想老人刘军，正式归来，成为联想的一把手。
回到十多年前转战海外时离开的同一间办公室，刘军感慨万千。当初他留下的那把钥匙，已经换过好几任主人，但是又似乎一切都没有变过。
“一切都轻车熟路，一切都太熟悉了。”刘军感叹。
3
空中加油，手术艰难
但“太熟悉”只是外表。内里的有些东西，已经不是原来老联想的那种味道。
刘军发现，十年的发展，固然让联想成为了这个领域的龙头，但是也带来了严重的“公司病”。例如：
一些人缺乏冒险的勇气，求的是四平八稳，缺乏赢的心态和对目标的坚持，只要不做倒数几名就OK。组织失去血性，惯用老的经验做新事情，甚至只会发号施令，不跑一线，不肯吃苦。
体现在工作上：
——联想已经好几年没有针对消费者做过暑假促销。暑期本来是电脑销售旺季，应该是力促销的季节。但这几年的联想，除了给渠道一些暑假优惠，没有面向消费者做过专项暑促。
——联想的产品线非常复杂。为了保证线下渠道利益，线上线下产品不统一，价格也不统一。结果就出现了消费者在网上看好某款产品，到线下去体验，店里却没货，销售员为了在店内成交，往往会推销店内产品，而贬低线上产品，导致消费者对联想产品的印象变差。而且过多的产品线，给设计、生产、销售、物流、营销等都带来很多麻烦。归根到底，是因为产品规划的总思路是以渠道为中心，而不是以客户为中心。
——联想的售后服务体系混乱。不同产品、不同门，都有不同的售后电话，加起来有18个号码，消费者根本就搞不清应该拨打哪一个。
——每周一早上的例会，放在10点半，一开就开到下午三四点，宝贵的一天就过了半，已经没法安排其他重要工作了。
……
面对此情，刘军说了5个字：很好，太好了！
刘军回归联想第二天（5月18日）摄于工位/图源：刘军微博
他不是因为气极而说反话，而是觉得：人最怕犹豫，这台“手术”一点不用犹豫，已经是病危了，那就可以直接上“手术台”开干！
但是，下决心容易，真正动手术，是极其精细的技术活，以当时“病人”情况之严重，以及“家属”要求之高，这可能是刘军面对的最艰难的一台手术。
难在哪里呢？
与现实中医院里的手术病人躺在那里一动不动不同，刘军面对的“病人”是在飞速奔跑中，“手术”不能让病人“出血”，甚至都不能让病人“减速”——联想集团是上市公司，资本市场对业绩有要求。而且联想的制度和文化本身就很看重KPI，各门负责人每个季度都要“交作业”的。
杨元庆给刘军下达的任务是：“空中加油，一边飞行一边加油，不能影响飞行速度。”
这个任务，可能也只有刘军能完成。
从资历上来讲，刘军2001年就成为联想集团高级裁，当时他才31岁。联想收购IBM的PC业务后，他一度担任联想的首席运营官，实际上是全盘操刀当时联想集团的区业务。联想运行了十多年的销售“双模式”，就是他主导建立的。不管是从人员、业务还是渠道，找不到比刘军更熟悉，更有威信的人了。
从性格上来讲，刘军身上从来都带有一股“敢啃硬骨头”的不服输劲儿，“血性”两个字，在他身上体现得淋漓尽致。在联想的PC事业发展过程中，他多次承担了远超其年龄和阅历的关键重任，又总是出色地完成；他虽然是技术出身，但是在上又有超越常人的眼光，知道每一个时间段该干什么，且能够沉得下心去干；在干劲上，刘军是出了名的“拼命三郎”，为了联想的事业，可以把命都拿出来拼。也正因为这些特征，刘军被认为是最典型的联想人。
因此，要动这台最艰难的手术，刘军无疑是最合适的人选。
联想智慧零售北京安定门店/图源：刘军微博
但这么的手术，不是刘军一个人来操刀。他只是方案的总策划人。不同的位，需要不同的医生。其中最重要的一个“位”，是消费业务。
刘军列了一个长长的名单，看谁适合主刀这个最重要的业务，排在名单上第一位的是：张华。
张华也是联想的老兵，2000年学毕业就加入联想，跟刘军共事过很长时间。刘军对他的人品和能力，都非常欣赏，认为他是负责联想消费业务的不二人选。
但略有点尴尬的是，张华此时刚刚举家搬迁到美国，已经在那里定居了。如果张华接受这个职位，就必须又回国来生活——此时，他刚刚好不容易才在美国安顿下来。
刘军给张华打了两个多小时的越洋电话，张华就又拖着行李回国了。
后来有人问刘军到底给张华说了什么，能让他下这么的决心。刘军说，主要是说了三点：一是联想当时内外交困的面及变革的必要性；二是张华在这项变革中的重要性；三是他准备怎么。
我认为，这三条可以作为企业家招揽高端人才的三板斧来使用：这事很重要！你很重要！咱们这么干！分别用于激发对方的使命感、成就感，并让对方知道做事的方式和理念是否适合自己。
4
双手沾泥，日出东方
在左膀右臂都备齐后，经过差不多100天的摸底、谈心、酝酿，刘军推出了一个在联想发展史上将占有重要地位的“日出东方”。该确立了联想未来十年发展的思路，那就是：
一个愿景，两个转型。
所谓一个愿景，就是“联想智慧”，即“致力于成为智能变革的引领者和赋能者”。
这里面包含两重含义：
一是联想重新回归。在此前十来年，在联想的发展中，国际化道路占据了重要位置，而现在，联想的重心将更为倾向，核心业务、关键资源、重要人才都放在本土，打造联想在本土市场的竞争力和商业模式。
二是要在推动智能变革。刘军认为，联想在不同阶段，有不同的使命。2000年的时候，联想就该卖PC，因为要进入信息化时代，家没电脑怎么信息化呢？但现在，联想作为最的IT公司，该干的应该是新IT、新服务，也就是推动的智能变革。
所谓两个转型，其一是向“以客户为中心转型”，其二是向“智能产品、智能基础设施和智慧服务转型”，或者说“3S转型”（Smart Iot智能互联网、Smart Infrastructure智能基础设施、Smart Vertical智慧服务）。
图源：刘军微博
2017年秋，刘军主导推出了联想的“日出东方”，开启了向“以客户为中心的转型”，日后这一转型被称为“龙计划”。
“以客户为中心”，这句话说起来很简单，但是做起来却不容易。很多公司也会提，但是停留在口头上，纸面上，一到真正沉下去，就会发现利益关系错综复杂，最后不了了之。
而刘军要求，干必须首先身赴前线，双手沾泥。他主导了一系列的：
——联想的组织架构，原来按照产品线设立事业，现在改为按照客户群，分为客户事业、中小企业事业和消费事业；
——建立“客户体验官”制度，每个客群都设立一个“首席客户体验官”，专门负责从客户的角度去梳理流程，寻找问题，刘军每个月都要和首席客户体验官开会，当场拍板解决他们发现的问题；
——幅削减产品SKU，线上线下全同款同价；
——建立消费者直达（consumer direct）的新销售模式，线上线下融合服务；
——建立联想会员体系，以“全生命周期”为期限来服务消费者；
——售后服务全统一协调，18条电话线合并为1条；
——每周例会的时间从周一10点半改到8点半，两小时结束，给家留出宝贵的周一几乎完整的一天
——马上开始针对消费者（而不再是渠道）的暑期促；
……
联想重拾“血性”的海报/图源：刘军微博
这里面每一项，都是极其艰难的，因为涉及到多门的整合，以及很多利益关系的调整。
例如销售模式的改变，就涉及到合作伙伴。在十多年前刘军曾经主导过一次联想的销售模式变革，就是把经销模式改为“双模式”，当时曾经经历过极其艰难的谈判过程，有的合作伙伴本来非常和善，一听就当场翻脸。
但这一次，刘军显然经验更足，准备更充分（当然气场也更强），所以成竹在胸。他也没有任何遮掩，就开诚布公地与合作伙伴谈他的变革思路，告诉他们为什么非改不可，以及改了的好处在哪里，并给他们自由选择“同甘共苦”还是“友谊长存”的权利，这才有了文章刚开头的那一幕。
不过，最痛苦的还是内的挑战。因为要重塑联想血性，升级联想团队，就不免要用一些干劲更足、能力更强的才俊来取代不称职的同事。刘军是个极度讲感情的人，碰到这种事情就会特别头疼。但是没办法，为了公司更好的发展，他必须狠下心来做决策，但他的内心是无比痛苦的。一直到后面业务好转，赛道多了，供腾挪的位置和供员工发挥的机会多了，这个问题才得以缓解。
经过系列“手术”，曾经一度脚步蹒跚的联想又重新焕发出了青春。当年，当年就见了成效。联想的PC业务开始重新攀升。2018年，联想在PC市场上占的份额创造了历史新高，达到38.6%，2019年又达到39.3%，2020年更是达到了惊人的41.6%——这意味着，除去用户DIY的分，联想PC一家的市场份额几乎等于市场上所有其他玩家的总和。
联想门店营业场景/图源：刘军微博
第二个转型是向智能化转型。
这也包括对内和对外两个层面。
对内而言，是提升联想内的智能化水平。例如，原来公司系统的数据两周才更新一次，刘军要求升级为实时更新，用他的话说：“相当于你以前拿着航海图开船，如今拿着GPS开船”。
又如，力提升客服的智能化水平。以解决电脑故障为例：以前用户打电话过来说电脑黑屏了，客服人员需要花量时间了解用户信息和电脑信息，而且很难及时给出解决方案。现在同样的问题，用户电话打进来，客服人员的屏幕马上会跳出一个系统，告知客服人员用户的姓名，电脑型号，购买时间，什么配置等；当用户告知黑屏故障时，系统又马上会给出，在此型号的机器上，黑屏问题60%的概率是因为A原因，30%的概率是因为B原因，7%的概率是因为C原因；客服就可以按照概率小进一步了解情况并给出相应建议。这样一来，客服效率和质量提升，用户满意度也提高。
对外的层面，则是利用联想的智能化能力为、企业和个人提供智能服务，即“内生外化”。例如，联想的“智慧魔方”客服信息系统就支撑了平安银行等企业的客户服务。
作为普通消费者，我们如果不是直接使用联想产品，可能对联想的智能化服务没有感知，但实际上，联想存在于很多我们日常使用的产品背后。例如，只要你在肯德基、麦当劳、必胜客等餐消费过，或者在中石化的加油站加过油，联想就在为你服务。因为这些公司门店的设备管理系统，就是联想提供的。
总体而言，联想的智能化主要聚焦于三个赛道：
第一个赛道是智能产品，即商用IoT产品。联想将从PC走出来，走到平板、走到IoT，走到很多新型的终端。
第二个赛道是智能基础设施。例如联想的服务器和存储设施等，在这一块联想多年积累的技术实力非常强，市场需求也迅速增加，业务发展很快。
第三个赛道是智慧服务。主要包括两个方面，一是行业解决方案，就是针对不同的重点行业，拿出解决方案，例如智慧教育、智慧城市、智慧农业等；二是帮其他机构管理它们的智慧产品，即提供智慧化产品管理的管家式服务，这方面对标的是国际著名的智慧服务企业Service Now。
图源：刘军微博
经过四年转型，到2020财年第四财季，联想区解决方案服务业务收入同比提升172.3%，智能产品和智慧服务收入以翻番的速度增长；2020全财年智能产品和智慧服务营收占比达12.5%，同比提升超过60%。用刘军的话说：联想区的智能化转型势能已经形成。
从联想PC业务的市场份额增长和智能化业务营收增长的速度来看，刘军回归联想4年做的这一场“最艰难的手术”，已经获得了巨的成功。
5
征途漫漫，继续奔跑
一家无比庞的公司，仅仅四年的时间，在不影响业务发展的情况下，完成了一次如此出色的转型，不能不让人另眼相看。
不过对刘军而言，这只不过是他事业生涯中无数次在危难时刻勇挑重担，最终解决棘手问题的又一个案例而已。他一直以来的风格就是，敢啃别人不敢啃的硬骨头，能打赢别人不能赢的关键仗，所以一些媒体称他为：“关键先生”。
四年时间，令刘军比较欣慰的是，他带领联想出色地完成了“以客户为中心”的转型，使联想重新走到上升的通道，这是一个巨的、里程碑式的胜利；
但对刘军来说，“征途漫漫，惟有奋斗”，下一个四年，他将把重点更多投入到“智能化转型”中。他的雄心，是把联想从一个PC公司再造成一个3S供应商，为的智能化搭桥，真正实现他立下的那个愿景：联想智慧。
有人问刘军：联想是不是已经老了？
刘军回答说：过去四年，联想完成了脱胎换骨的再生，老人没有这么强的再生能力，所以，我不觉得联想老。
我们且看，未来四年，联想还将如何奔跑。
（注：文中“王磊”为化名）
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